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第6部分（第3页）

近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点

来看，自然有其道理。但缺少战略的愿景，一味受到绩效压力

的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无

更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他

竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。

经过十年在经营效率上的长足进步，许多企业如今面对利

润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但

是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的路上；

逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。结果造成了零和竞赛，

价格无法提升或甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长

竞

争

论

32

期投资的能力。

战略有赖于独特的活动

竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套

不同的活动，以提供独特的价值（参见专栏“发掘新定位：企

业的优势”）。

以西南航空公司（Southwest　Airlines　pany）为例，它

为中型城市和大都市的次要机场之间，提供短程、低价和点对

点的服务。西南航空避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括

商务旅客、家庭、学生等。西南航空以频繁的班次与低价，来

吸　引那些　对价　格敏感　的顾　客，　否则他　们便　会以巴　士或　汽车代

步；而寻求便利性的旅客，往往也会在其他航线上选择能提供

完整服务的航空公司。

大多　数经理人向　客户叙述他们　的战略性定　位时会说：“西

南航　空为注重价格　和便利的旅客　提供服务。”但　是战略的本质

存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞

争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，禁不起竞

争的考验。

提供全套服务的航空公司之构想是，尽可能让乘客舒舒服

服地从甲地抵达乙地。为了到达那众多的目的地，满足旅客的

转机需求，全套服务的航空公司以大机场为中心，成立辐射状

营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头

等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的旅客提供便利，航空

第一篇

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