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第5部分（第4页）

其他竞争对手先找到前景良好的产业。

多方面的竞争

最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心

思　好　好　界定　企　业　所经　营　的　业　务。　1　9　6　0年　，　西　奥多　·　李　维特

（Theodore　Levit　t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文

章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视

病。2　许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将

眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在

的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可

能的竞争者。这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，

变成了一个无止境的辩证主题。

这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另

一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁

这个产业，但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相

情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上，结

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

23

果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞

争。同时，他们也忽略了加入竞争的新面孔，或

未能　注意　到替　代性　产品不　知不　觉中　所造成　的威

胁。

企业成长—甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面

攻击时弱点最少的地位，无论竞争对手是既有厂商或是新进厂

商，它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地

位的方式很多，例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实

质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式，以

及建立技术上的领导地位。

注释：

1。　我发表在《加利福尼亚管理评论》（California　Management　Re　view

1976年冬季号第2期，第21页）中“Please　Note　Location　of　Nearest　Exit”一

文，对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。

2。　Theodore　Levitt；　“Marke　t　Myopia　”　；　H　a　rv　a　rd　Business　Rev　iew；　1　9　7　5

年第5期，第2　6页。

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