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第3部分（第4页）

的，而且随时可以调整定位。从长远来看，在这类产业结构下

竞争　，企业当然是　无利可图的。　不过，这些加　总的力量愈弱　，

愈可能给厂商提供卓越表现的机会。

无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标

是，在产业中为所有者找出最佳的定位，以期能对抗这些竞争

作用力，或将其引导至对己方有利的方向。这些竞争作用力的

总强度可能明显不利于所有的竞争者；尽管如此，为了应对它

们，战略分析师还是必须深究原因，并分析每股作用力的来源。

例如，造成产业的进入门槛不高的原因是什么？供应商议价能

力的决定要素是什么？

了解这些竞争压力的基本来源，可为企业提供决定战略与

行动的基础。这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自

己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、

突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。研

究证明，了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。

竞　争　力

最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成

最重要的因素。举例来说，即使在未受潜在市场进入者威胁的

产业中一家具有强势地位的企业，若碰到功能更卓越或价格更

低的替代性产品时，利润依然会减少。真空管和电咖啡壶的领

导厂商，就曾经历这样的痛苦经验。在这种情况下，对抗替代

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

5

性产品就成为企业战略的优先目标。

产业不同，影响竞争程度的作用力也不同。在远洋油输产

业，客户（大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮

胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对

手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商

和替代性材料。

每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技

术特质，进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利

的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业

的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。

服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。文中我将产品

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